战略是解决具体问题,而不是设定宏大目标

你应该能够从公司的使命一直追溯到团队内部的具体优先事项,并看到其中的逻辑链条,以及为什么会得出这样的结果。

出色的执行能力与不良的战略相乘,只会浪费所有人的时间。由于战略不明确,你可能会浪费很多时间在多年执行某些注定无法奏效的事情上。

战略不是雄心勃勃的目标,也不是一种抱负,更不是一组财务成果。它是一个关于如何利用你的优势来解决核心重要问题的连贯计划。

战略其实就是一系列有机整合的选择,阐明了你将如何在所选择的市场中获胜。一个好的产品战略将回答诸如你的获胜愿景是什么,以及你将进入哪些市场、针对哪些细分市场和客户群体,以及你将如何针对目标受众获胜等问题。

如果战略要有用,它实际上必须改变我们团队的行为,以创造更好的客户成果。

战略就是公司用来实现其使命的逻辑计划。它必须非常具体、严谨,基本上就是公司为实现其使命而采取的方法计划。

所有战略都是解决问题。它是应对挑战的一种形式。战略始终是关于应对一个问题、挑战或困难。

战略是一系列有机整合的选择,旨在推动客户采取所需行动。

当人们说'我想要一个有战略思维的人',他们真正想说的是'我想要一个能够提出有说服力和简单的'为什么'来解释公司和产品决策及方向的人'。第二点是,我想要一个能够倡导并成为变革推动者的人,去做那些可能很困难但实际上对产品或公司的长远利益最好的事情,尽管这些事情不容易执行。

我会尝试自己把它提升到一个战略层面,看看它是否连贯。如果没有连贯性,这就告诉我某人在制定战略和部署战略方面存在问题。

一个好的测试方法是你去找到所有的团队,问他们正在做什么以及为什么,就像我之前说的那样。然后他们会讲述一个相似的故事。我们正在做X、Y和Z,因为它与这个倡议相关,并会为这些客户创造这样的价值,反过来又会给我们带来这样的业务价值。

我们可能不一定对,但至少很明确。即使你的策略不对,你也很清楚本来应该发生什么。

产品团队不做产品策略。产品负责人做产品策略。他们需要制定产品策略。

当你关注问题时,问题就会成为你旅程的北极星。当你有了北极星,你就会偏离航线的可能性较小,成功的可能性也会更高。

「他们」指的是潜在客户/市场,「力量」指的是 Helmer 的七大持续性商业价值框架。

即使在还没有找到产品-市场契合度之前,也值得考虑战略。潜在客户/市场的哪些基本特征可能会推动他们获得优势地位或不会?

战略的三个部分是:愿景、战略框架和路线图。愿景是你对未来的一幅鼓舞人心的画面。战略框架是你说'这就是我们瞄准的市场,这就是成功的定义,这就是我们认为赢得这个市场所需要做的大赌注'。而路线图就是具体的执行计划。

我认为一个好的战略就是把各种点连接起来。从这个高层次的业务目标'我们想增加多少收入'到'我们将开发这个功能'。中间可能有很多点需要连接,以帮助人们从一个点走到另一个点。

战略的第一条规则是,如果你把它写下来,就可以对它进行改进。如果没有写下来,很难说这个产品经理是不称职还是只是误解了他们正在应用的战略。

我开始注意到,产品策略有一种神秘感和光环。有人认为某些人天生就擅长策略,而其他人则不然。这种观点几乎认为你需要天生就有'策略基因'才能擅长于此。

确定这些问题的一个可靠方法就是,当你贴上创可贴,创可贴却掉落下来。所以,那些不断重复解决同一个问题的组织,你贴上创可贴,但创可贴却不管用。

「这」指的是清楚定义目标和成功标准,这是 Zhuo 刚刚提出的与 AI 代理合作的关键技能之一。

第一步是定义目标和结果,并非常非常清楚地阐明什么样的情况才算成功。如果让一家公司这样做,我们就会知道这对人类来说是一个挑战。

以前我认为先做产品-市场契合度,然后再做战略,如果你试图在产品-市场契合度之前就进行战略规划,那么这并不会有太多用处。这种观点是错误的。

我遇到的大多数高绩效环境中的执行问题,实际上不是执行问题,而是战略问题、人际问题或文化问题。

我见过很多总监级别的人在职业生涯中独自在真空中努力制定战略。他们会写一份文件,然后说'好了,团队,这就是我们要做的事情,这就是我们的战略。'结果从来都不太好。

糟糕的战略就是一系列利润目标或业绩目标。目标不是战略,它们只是雄心勃勃的愿景。雄心勃勃的愿景不是战略。