现在就为明天的人工智能能力做准备

如果你正在建设一个产品,而这个产品的能力恰好处于模型的边缘,请继续保持下去,因为你做对了。再过几个月,模型会变得更加出色,你之前勉强能用的产品突然就大放异彩了。

我会从你的产品功能开始。它的核心前提是什么?人们为什么使用它?它解决了什么问题?回到基础。然后问一下,人工智能能做到这些吗?对很多情况来说,答案都是可以。

我们几乎完全推翻了原有的策略,从头开始,基于第一原理思考:'人们为什么使用Intercom?'

我们差点就要陷入0净新增年度经常性收益的状况,也就是负增长。不过我及时阻止了这种情况发生。但我们每个季度都在下滑。

我们想改变缺乏抱负、创造力和用户感受到产品变化的状况。

布莱恩·切斯基反思了Airbnb产品停滞不前,这是由于团队采取了碎片化的方法,而非整体系统思考所致。

你必须考虑整个协调一致的系统。我开始意识到这一点。我问你团队里一个你熟悉的人,我说:'我觉得我打开我们的应用程序,产品4年来都没什么变化。'

第一阶段是建造人们想买的东西。第二阶段,我们不常提及的是,现在你必须围绕人们想买的东西来建立一家公司。建立一家公司的过程永远是一样的。

这是为了让那些很难找到擅长创造软件的人的绝对瓶颈得到解决,让他们将自己的想法和梦想变为现实。

在创业公司前三年内,找到产品-市场契合是最重要的事情,但这个话题却鲜有探讨和阐述。

卓越的产品-市场契合是一种普遍的产品需求状态,它满足了关键需求,并且可以有效地重复地向每个客户交付。

你必须从第一原理出发。当你提出一个新产品或讨论一个新产品时,你必须说,'如果我们拥有目前可用的所有基本构件,我们将如何解决这个问题?'

你希望在一家投资组合平衡的公司工作。你不希望在艰难时期,公司杀死所有未来增长,只专注于核心业务。这样的公司最终注定要走向衰落。

谁是你的免费用户副总裁?如果你有大量的免费用户群,谁在负责他们?我几乎没见过有人这么做的。

在回答这个问题之前,有一个更基础的问题,那就是如何找到公司-产品契合度?一家公司本质上是一个产品组合,每家大中型公司都有自己的产品组合。每家公司都有独特的优势和弱点。假设一个产品是成功的,它是否真的适合公司的产品组合?

我认为最大的教训是,我们早期与Instagram的关系非常亲密...我想,事后看来,我们错误地认为,基本单元应该是一个人在谈论自己所在的地点,而不是一个人在分享自己的体验。

有一个非常有趣的时刻,用户全都告诉我们,没有问题。我们喜欢这个产品。他们每天都在使用它,一直在回来。它慢慢地在增长,但我们就是觉得,这不会让我们达到我们需要的地步。

我可能最大的失败是,我是Hangouts的第一个产品经理。我手下有成千上万的人。我们拥有整个谷歌的力量。拉里亲自坐在我们旁边,说我们可以让Chrome做任何我们想做的事,但我们仍然无法打造出一款出色的即时通讯产品。