规模化破坏一切 - 要么调整你的领导方式,要么失败

引发组织难以驾驭的核心动力在于,即使每个人都积极擅长自己的工作、主动协作并勤奋努力,但随着人数增多,确定大家都同意并致力于的那个子集项目也变得愈发困难和昂贵。

在公司规模很小的时候,你可以像驾驶跑车一样来引领它,作为创始人,你可以主导方向,所有人都会认可。但随着公司规模增大,就好像从跑车变成了大货车,如果你还用跑车的方式来驾驶,不仅会危险自己,也会危及他人,还会使发动机报废。

从高级经理到总监的区别在于领导方式和所做的工作。高级经理可以凭借出色的职能胜任,但总监则需要更多的影响力、协调能力,要放手让下属自主工作,而不是亲自参与所有细节。

我个人是不会参与任何重要决策的。一个有能力的组织每天都在做成千上万的决定,最重要的是要招聘到可以信任并给予大量自主权的合适人才。

他们真的需要不断引进有经验的2倍或3倍级别的领导,因为下一阶段的增长会来得比你想象的更快。

斯沃德斯特伦姆是 Spotify 的首席产品和技术官,他表示这种情况在大多数公司中都是普遍存在的。

我们发现,公司内部真正关键的分界线通常在副总裁级别。Daniel作为首席执行官,我和其他高管在C-level,然后就是拥有大量自主权的数十到数百名副总裁级别的人。

每年增长100%以上是个坏主意。50%的增长速度是最理想的,100%勉强可以承受。超过翻番就意味着要承担巨大痛苦。

如果把自主权过度下放到组织的末端,再加上当时我们有一支非常年轻的团队,那很可能只会产生无序混乱。你可能会有一百个小组各自为政,互不协调。