组织结构决定产品成果

不同类型的产品经理有不同的技能和适用的场景,关键在于选对人才来解决特定问题。

五天升级规则是LinkedIn的一个流程,要求经理必须在五天内解决团队遇到的障碍,否则就需要升级到更高级别的主管。

我们有一个五天内解决问题的规则,如果团队成员在五天内无法解决,就需要上报给更高级别的主管。

我相信中央模型,即建立一个卓越中心,可以获得更高的人才水平、成长机会、一致的方法和指标,以及良好的团队文化。

必须确保高管层重视产品战略。有些公司会将软件策略全部推给IT部门,这是不对的。

组织设计和同理心很重要。我认识到这份工作的不同之处在于要建立一支优秀的团队,为团队创造合适的激励,为他们排除障碍,指导和帮助他们高效工作,这些比其他任何事情都更加重要。

通过减少团队人数,我们迫使公司内其他人也要像产品经理一样思考,这为我们的文化增加了巨大价值。

我认为你希望能够创新和灵活变革,而一个设计良好或结构化的销售计划可能会给这带来挑战。

当公司规模超过100-200人时,就必须有人负责了解数据在各种工具中的流转、工作原理和数据模式。更不用说合同管理和法律合规问题,如果不妥善管理合同,将无限承担法律风险。

随着公司的发展,每7名工程师一个团队会造成大量的管理开销。所以现在我们的团队规模要大得多,可能是之前的两到三倍,每个经理可能会管理14人左右,从而大大减少了管理职能。

丰田问题解决法(Toyota Kata)是一种持续改进的方法论,包括四个步骤:理解当前状况、设定目标状况、实验以达成目标,然后重复这个循环。

没有完美的组织架构。就像丰田问题解决法(Toyota Kata)一样,先了解当前状况,设定目标状态,通过实验逐步达成,然后重复这个循环。

很多大公司转向敏捷或其他框架,是因为他们之前并没有内部建立软件开发的传统。

'它'和'那个'指的是实施保护公司使命免受股东压力的法律结构,如公众利益公司地位。

一直等到'为时已晚'才开始做,这是错误的。创始人会找律师,律师会说'现在还不需要,以后再做也可以'。然后等到离IPO只有18个月的时候,'为时已晚'了。