给予团队真正的所有权,而非虚假的问责制

我们如何让这份工作适合这个人,而不是试图找一个人来适应这份工作?因为当你找到好人才时,他们虽然很合适,但并不完美。然后你就放弃他们了。事实上,你可能想做的是找一种方法让这个人进来,并想办法重塑这份工作,让它适合这个人。

产品负责人是公司及其增长的核心。他们对产品、业务部分和客户满意度负有全面责任。

我们的文化是一种非常以产品为中心的文化。因为我们有这种广泛的战略,我们需要一个复杂的结构来支持它,其中包括很多我们给予大量自主权的产品经理。因此,我们凌乱的战略产生的结果就是,我们有些产品经理可以像小型CEO一样行事。

宇宙是可以被折服于你意志之下的。组织是非常流动的,我喜欢围绕有才能且有动力的个人来组织。

我们有这些完全跨功能的团队,意味着他们拥有所有必要的功能,包括工程、数据、分析师、设计师、运营经理等。产品负责人始终是团队中所有成员的直线管理者。

「层级」指的是传统公司中管理层级,员工必须攀登这些层级才能获得更多责任和范围。

我们的做法是,其实不需要那么多层级,但人们一开始就可以开始掌管更多领域。我认为这对很多人来说都会更有吸引力,而不仅仅是少数人。

你做得最糟糕的就是说'我要做产品主导增长'或者'我要做产品主导销售,还要在营销上做'。这是一个灾难性的配方。你会在6个月内陷入失败模式,因为产品必须承担起产品销售本身的责任。

你究竟在问责他们什么?你是在要求产品经理提升这些战略洞见,使其得以传达给其他人,然后其他人会出去构建并创造价值,还是你只是在要求他们真正了解客户,无论通过什么方式?