Estratégia é resolver problemas específicos, não definir metas ambiciosas

Você deve conseguir percorrer todo o caminho da missão da sua empresa até a prioridade individual da sua equipe e ver a cadeia lógica e o porquê de você ter chegado lá.

Uma ótima execução multiplicada por uma estratégia ruim é um desperdício do tempo de todos. E porque a estratégia não é clara, você pode desperdiçar muito tempo executando anos e anos contra algo que estava destinado a nunca funcionar.

Estratégia não é uma meta ambiciosa, não é uma aspiração, não é um conjunto de resultados financeiros. É um plano coerente de como você vai aplicar seus pontos fortes de uma maneira alavancada contra um problema central e importante.

Estratégia é realmente apenas um conjunto integrado de escolhas que delineiam como você vai vencer no mercado que escolher. Uma boa estratégia de produto vai responder perguntas como qual é sua aspiração vencedora? Mas talvez mais importante, onde você vai atuar? Quais são os mercados que você vai atacar? Quais são os segmentos desses mercados? Quais são os perfis nesses segmentos de mercado? E então, como você vai vencer com um público-alvo específico?

Para que a estratégia seja útil, ela realmente precisa mudar nosso comportamento como equipe para criar melhores resultados para o cliente.

A estratégia é o plano lógico que a sua empresa vai usar para transformar sua missão em realidade. E então ela precisa ser muito específica, precisa ser muito rigorosa, e basicamente é a abordagem do plano que a empresa vai usar para fazer progresso na realização de sua missão.

Toda estratégia é resolução de problemas. É uma forma de lidar com desafios. A estratégia está sempre lidando com uma questão, um desafio, um problema.

Estratégia é um conjunto integrado de escolhas que exige a ação desejada do cliente.

Quando as pessoas dizem 'Eu quero alguém que seja estratégico', o que elas realmente estão dizendo é 'Eu quero alguém que possa criar e articular um porquê convincente e simples por trás das decisões e da direção da empresa e do produto'. Então esse é o número um. E a segunda parte é 'Eu quero alguém que seja um agente de mudança e defenda coisas que podem ser difíceis, mas que são realmente melhores para os interesses de longo prazo do produto ou da empresa, mesmo que essas coisas não sejam fáceis de executar'.

Eu tentaria escalar isso para mim mesmo em uma estratégia e ver se estava conectado. E se não estivesse conectado, isso está me dizendo que alguém não está formulando a estratégia e a implantando.

Um bom teste é você ir a todas as suas equipes e perguntar o que elas estão fazendo e por quê, exatamente o que eu estava falando antes. E elas todas contam uma história semelhante. Estamos trabalhando em X, Y e Z porque isso faz parte dessa iniciativa, e vai gerar esse tipo de valor para esses clientes, o que, por sua vez, vai nos trazer esse valor de negócios.

Pode ser que não estejamos certos, mas pelo menos estamos claros. Mesmo que sua estratégia não esteja certa, você tem uma ideia muito clara do que deveria estar acontecendo.

As equipes de produto não fazem a estratégia de produto. Os líderes de produto fazem a estratégia de produto. Eles precisam fazer a estratégia de produto.

Quando você se concentra no problema, então o problema vai servir como a estrela guia da sua jornada. E quando você tem uma estrela guia, você vai fazer menos desvios do curso e aumentar a probabilidade de ter sucesso.

"Eles" se refere a clientes/mercados potenciais, e "poder" refere-se à estrutura de Helmer de sete vantagens competitivas que criam valor empresarial sustentável.

Mesmo antes de você ter ajuste produto-mercado, vale a pena pensar na estratégia. Quais são as características subjacentes que podem inclinar a favor ou contra a disponibilidade de poder?

Três partes da estratégia são sua visão. Esta é sua imagem inspiradora de como o futuro será. E então você tem sua estrutura estratégica. Aqui você está dizendo: 'Este é o mercado que estamos atacando. Aqui está o que o sucesso parece. E estas são nossas apostas principais sobre o que achamos que é preciso para vencer esse mercado.' E a terceira parte é o roteiro.

Acho que uma boa estratégia é tudo sobre conectar os pontos. Conectar os pontos deste objetivo de negócios de alto nível de 'Queremos aumentar a receita neste tanto' para 'Esta é a funcionalidade que vamos fazer'. E pode ter muitos, muitos pontos no meio para ajudar as pessoas a ir de um ao outro.

A primeira regra da estratégia é que, se você a escrever, então você pode melhorá-la. Se não estiver escrita, é difícil dizer se este gerente de produto é apenas um mau gerente de produto ou se ele está tentando aplicar a estratégia que ele entendeu mal.

Comecei a perceber que havia certa mística e aura em torno da estratégia de produto. Havia essa percepção de que algumas pessoas eram intrinsecamente muito boas em estratégia e outras não. Era quase como se houvesse um gene de estratégia com o qual você precisava nascer para ser bom nisso.

Uma maneira segura de identificá-los é quando você coloca um curativo e o curativo cai. Então, muitas organizações que estão constantemente apenas resolvendo o mesmo problema repetidamente... você coloca o curativo, mas o curativo não funciona.

Esta citação se refere a definir claramente os objetivos e critérios de sucesso, algo que Zhuo identificou como a primeira habilidade fundamental para trabalhar com agentes de IA.

O primeiro é definir o objetivo e definir o resultado e ser muito, muito cristalino sobre como o sucesso se parece. Se você pedir para uma empresa fazer isso, saberemos que isso é um desafio para os seres humanos.

Antes, eu achava que você fazia ajuste produto-mercado e depois fazia estratégia, e se você tentasse colocar a estratégia antes do ajuste produto-mercado, não havia muito o que fazer com ela. Isso está errado.

A maioria dos problemas de execução que eu encontro em um ambiente de alto desempenho, onde todo mundo tem as melhores intenções, na verdade não são problemas de execução, são ou problemas de estratégia ou problemas interpessoais ou problemas culturais.

Eu vi muitas pessoas no nível de diretor, durante minha carreira, que vão tentar trabalhar na estratégia sozinhas em um vácuo. Elas vão escrever um documento e vão dizer: 'Certo, equipe. Aqui está o que estamos fazendo. Esta é a nossa estratégia.' E nunca dá certo.

Má estratégia é um conjunto de metas de lucro ou metas de desempenho. Metas não são estratégia, são ambições. Ambições não são uma estratégia.