Lenny DistilledEstratégia → Visão e Missão
Se você está construindo e o produto que você está construindo está no limite das capacidades dos modelos, continue em frente, porque você está fazendo algo certo. Dê mais alguns meses e os modelos serão ótimos, e de repente o produto que você tinha que mal funcionava vai realmente brilhar.
Eu começaria com a coisa que o seu produto faz. Qual é a premissa principal por trás disso? Por que as pessoas o usam? Que problema ele resolve para elas? Esse tipo de coisa. Então, volte aos fundamentos. E depois pergunte: 'A IA pode fazer isso?' E para muitos, a resposta será: 'Sim, ela pode.'
Literalmente, rasgamos nossa estratégia quase que inteiramente e começamos de novo, a partir de princípios fundamentais e dissemos: 'Okay, por que as pessoas usam o Intercom?'
Estávamos prestes a atingir zero de novos ARR líquidos, o que significa que teríamos entrado em território de crescimento negativo. Nunca chegamos lá. Consegui interromper isso antes de chegarmos lá, mas estávamos caindo a cada trimestre.
Nós queríamos mudar a falta de ambição, a falta de criatividade, a falta de clientes sentindo que o produto havia mudado de alguma forma.
Brian Chesky está refletindo sobre sua percepção de que o produto da Airbnb havia estagnado devido a abordagens de equipe fragmentadas, em vez de um pensamento sistêmico coesivo.
Você tem que pensar no sistema coeso como um todo. E eu comecei a perceber isso. Perguntei a uma pessoa da sua equipe, alguém que você conhece bem, e eu perguntei: 'Tenho a sensação de que abro o nosso aplicativo e o produto não mudou nos últimos quatro anos'.
A primeira fase é construir algo que as pessoas querem comprar. A segunda fase, sobre a qual não falamos, é agora você ter que construir uma empresa em torno dessa coisa que as pessoas querem comprar. Construir uma empresa é sempre a mesma coisa.
É para permitir que aqueles que têm tanta dificuldade em encontrar pessoas boas em criar software, que tem sido seu gargalo absoluto, e deixá-los transformar suas ideias e sonhos em realidade.
Encontrar o ajuste produto-mercado é a coisa mais importante que sua startup faz nos primeiros três anos, e é algo muito pouco explorado e explicado como um tópico.
Ajuste extremo entre produto e mercado é um estado de demanda generalizada por um produto que satisfaz uma necessidade crítica e, crucialmente, pode ser entregue de forma repetida e eficiente a cada cliente.
O que você precisa fazer é realmente ter, quando você desenvolve um novo produto ou discute um novo produto, você precisa derivá-lo dos primeiros princípios. Você tem que dizer: 'Como resolveríamos esse problema com cada bloco de construção fundamental que temos disponível no momento?'
Você quer trabalhar em uma empresa que tenha um portfólio equilibrado de investimentos. Você não quer trabalhar em uma empresa que, quando os tempos são difíceis, mata todo o crescimento futuro e simplesmente se fortalece no negócio principal. Essa é uma empresa que está apenas se comprometendo a morrer em algum momento.
Quem é o seu VP de Gratuito? Se você tem essa enorme base gratuita, quem é o seu VP de Gratuito? Eu quase não conheço ninguém que tenha um VP de Gratuito.
Existe uma questão antes dessa questão, que é como encontrar o ajuste entre a empresa e o produto? Uma empresa é essencialmente um portfólio de produtos, e toda grande empresa, empresa de médio porte também tem um portfólio. Toda empresa tem forças e fraquezas únicas. Como esse produto, supondo que seja um sucesso
Acho que a maior lição aprendida, francamente, é que estávamos muito próximos dos amigos do Instagram no início... Acho que, com o tempo, ficamos um pouco enganados em acreditar que a unidade atômica seria uma pessoa falando sobre um lugar em que ela está... em vez de uma pessoa compartilhando um momento ou um
Tivemos esse momento realmente interessante em que os usuários estavam nos dizendo que não havia problema. Adoramos esse produto. Eles o usavam todos os dias e voltavam. Estava crescendo lentamente e nós pensávamos: 'isso simplesmente não vai nos levar aonde precisamos chegar'.
Meu provavelmente maior fracasso foi quando eu era o primeiro gerente de produto do Hangouts. Tínhamos milhares de pessoas trabalhando comigo. Tínhamos todo o poder do Google. Tínhamos o Larry literalmente sentado conosco dizendo que podíamos fazer qualquer coisa que quiséssemos que o Chrome fizesse e ainda assim não conseguimos construir um ótimo produto de mensagens.