Escalar quebra tudo - adapte seu estilo de liderança ou fracasse

A dinâmica fundamental que torna as organizações difíceis de navegar à medida que elas ficam maiores, mesmo que assumamos que todos são ativamente bons no que fazem, ativamente colaborativos e ativamente dedicados, é essa força emergente ou coordenação de encontrar o subconjunto de projetos nos quais todos concordam e se comprometem a trabalhar juntos quando todos estão super ocupados. E o custo de encontrar essa coordenação cresce com o quadrado do número de pessoas que estão trabalhando naquilo.

Quando a empresa é muito pequena, você pode dirigi-la, pode dirigi-la como um carro esportivo. Como fundador, você é autorizado a dirigir. Todos reconhecem que você tem permissão para dirigir. Nunca é 'Por que ele está dirigindo dessa maneira?' Então você, como fundador, pode ajudar a navegar uma organização em torno de um obstáculo que a organização não consegue ver ou compreender por si mesma. O problema é que, à medida que você dirige, à medida que cresce em tamanho, sua organização passa de um carro esportivo para um caminhão pesado, e se você dirigir um caminhão pesado como um carro esportivo, você vai ser um perigo para si mesmo e para os outros na estrada e vai estragar o motor.

A diferença entre um gerente sênior e um diretor é a forma como você lidera e o trabalho que você está fazendo. Você pode chegar até gerente sênior sendo realmente forte em sua função, mas como diretor, passa a ser muito mais sobre influência, coordenação com os outros e deixar de estar envolvido em todos os detalhes.

Pessoalmente, não estarei envolvido em nenhuma das decisões importantes que acontecem. Há milhares de decisões que uma organização de qualquer habilidade está tomando a cada dia. O mais importante é realmente focar em contratar as pessoas certas, e isso significa contratar pessoas em quem você pode confiar com uma tremenda autonomia.

Eles realmente precisam continuar contratando líderes 2 e 3 vezes maiores que tenham visto o próximo estágio de crescimento, porque ele vai chegar antes que você perceba.

Daniel Ek é o CEO e co-fundador da Spotify; o orador (Gustav Söderström) é o Diretor de Produto e Tecnologia da Spotify.

O que descobrimos, e não acho que seja muito contrário, acho que isso acontece na maioria das empresas, é em torno do nível de VP. Então, se você tem o Daniel, depois tem o nível C, eu e outros, então você tem o nível de VP, essa é uma boa mistura de, em vez de ter uma pessoa na empresa pensando, então apenas o Daniel e o resto apenas fazendo, você tem no nível de VP da empresa dezenas ou talvez centenas de pessoas que têm muita autonomia para pensar.

Crescer mais de 100% ao ano é uma má ideia. A taxa de crescimento mais feliz é de 50%, 100% é gerenciável. Qualquer coisa mais do que dobrar e você está se inscrevendo para um mundo de dor.

O problema com isso é que se você colocar a autonomia muito longe em direção às folhas da organização, e também se você combinar isso com ter uma organização muito junior, como fizemos naquela época, há uma boa chance de você apenas produzir calor. Você vai ter cem equipes com cem