일은 변화하지만 '왜'는 변함없습니다

우리의 영향력과 비즈니스 목표는 진실을 추구하고 사람들이 세상을 이해할 수 있게 도와주는 우리의 사명을 위한 것이지, 그 반대가 아닙니다.

회사의 핵심 목적에서 벗어나는 함정에 빠지지 않는 게 중요합니다. 우리의 핵심 목적은 경제적 권한 부여입니다. 그 목적에 부합한다면 무엇이든 장려하고 투자해야 합니다. 단순히 수익만 보고 판단한다면 그 목적에서 벗어나게 될 것입니다.

제가 기억하기로는 제품 관리자는 제품의 '왜'를 책임진다고 합니다. 아이디어를 제안하지 않아도 되지만 '왜'에 대해서는 책임져야 한다고 생각합니다.

새로운 일자리는 없습니다. 우리가 해왔던 일들을 더 잘하게 된 것뿐입니다.

제품 매니저로서 참여도나 구독자 수와 같은 특정 지표를 관리하는 것도 중요하지만, 우리의 사명과 목적 기반 영향력을 더 잘 실현할 수 있는 방식으로 콘텐츠가 진정한 청중을 찾을 수 있도록 돕는 것도 중요합니다.

가장 기본적으로 말하자면, 우리의 제품은 저널리즘이며, 이를 사용자들이 세상을 더 잘 이해하고 참여할 수 있도록 돕는 매력적이고 유용한 사용자 경험과 결합시킨 것입니다.

나는 창립자들이 이 일에 대해 적어도 10년 동안 계속 작업할 수 있다는 걸 보여주는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

우리는 도구를 만듭니다. 그리고 나서 그 도구가 우리를 만듭니다.

첫 번째는 세계에서 가장 가치 있는 회사 중 하나를 만드는 것이고, 두 번째는 우리가 할 수 있는 최대의 선을 행하는 것입니다. 초기에는 첫 번째 단계를 먼저 하고 두 번째 단계를 하려고 했지만, 실제로는 첫 번째 단계가 두 번째 단계를 촉발할 수 있고, 두 번째 단계가 첫 번째 단계를 촉발할 수 있다는 것을 깨달았습니다.

6개월 동안만 해당 분야에 종사했다면 훌륭한 전략을 세우기 어렵다고 생각합니다. 특히 이런 일은 매우 미묘하기 때문입니다.

Tomer Cohen, LinkedIn의 CPO, 이용자들에게 더 몰입감 있는 LinkedIn 피드를 만들기 위한 전략에 대해 이야기하고 있습니다.

이를 위해 새로운 목적을 정립하는 것이 중요한데, 이는 이것이 다른 제품의 발판이 아니라는 뜻입니다. 트래픽을 늘리거나 교차 판매를 하기 위한 것이 아닙니다. 오히려 내가 전문적으로 관심을 가지고 있는 사람들과 주제에 대해 이야기하는 것이 핵심입니다.

우리는 그것을 부차적인 프로젝트가 아니라 실험이라고 불렀습니다. 이러한 프레임을 가지는 것이 저에게는 항상 도움이 되었습니다. 실험은 성공에 대한 것이 아니라 배우는 것이 진짜 목적이기 때문입니다.

당신의 일은 CEO의 비전이 무엇인지, 그들이 무엇에 관심을 가지고 있는지를 이해하고, 다시 말해 그들이 어떤 식으로 생각하는지 파악하여, 그것을 최대한 훌륭한 제품으로 실현하는 방법을 찾아내는 것입니다.