내부 지표가 아닌 고객 가치 창출에 집중하십시오

프로세스를 따르는 것이 아닙니다. 모든 프레임워크를 배우는 것도 아닙니다. 고객에게 가치를 창출하고 이를 비즈니스 가치로 전환하는 방법을 찾는 것이 핵심입니다.

결국 우리의 성공 지표는 고객에게 창출한 가치의 양일 것입니다. 이를 입증하는 데 노력을 기울일 수도 있겠지만, 실제로 가치를 창출한 것 이상의 대안은 없습니다.

우리는 우리를 위한 완벽함을 만들기 위해 있었던 것이 아니라, 소프트웨어를 구매하는 고객을 기쁘게 하기 위해 있었습니다. 우리가 정한 기준은 타협할 수 없었습니다. 우리가 묘사한 그 고객이 만족한다면 출시한 것이 좋은 것이었고, 그렇지 않다면 우리의 변명은 아무런 의미가 없었습니다.

내가 작업하는 것이 아니라 내가 해결하고자 하는 문제에 더 큰 에너지를 쏟습니다. 많은 경우, 내가 해결하고자 하는 문제와 그것을 해결하는 대상에게서 더 큰 동기부여를 얻습니다.

제프는 우리가 고객을 잘 돌보고, 고객을 우선시하며 그들을 위해 성과를 내면 매출, 수익, 활성 고객 수, 주가, 현금 흐름 등이 따라올 것이라고 믿었습니다. 따라서 우리가 문제를 해결할 때는 고객을 최우선으로 생각하고 그에 따라 역으로 추론합니다.

고객 기대에 부응하지 못하는 제품이라면 단순한 획득 채널만으로는 작동하지 않습니다.

팀 홀리는 이츠이 마켓플레이스 전략에 대해 설명하며, 판매자들의 판매 성과를 돕기 위해 적격한 구매자들을 우선적으로 유치하는 것이 중요하다고 강조하고 있습니다.

우리는 단순히 구매자와 판매자를 연결하는 것이 아니라, 구매자가 우리 판매자들이 판매하는 상품을 찾고 구매할 수 있게 돕는 것이 중요하다고 생각합니다.

비즈니스 모델에서 시작하여 여러분이 하는 업무가 어떻게 그러한 결과에 기여하는지 이해하는 것이 중요합니다. 비즈니스 성과에 도움이 되는 작업을 하고 있다는 것을 인지하는 것이 중요합니다.

항상 고객, 시장, 경쟁사의 관점에서 이야기해야 합니다. 그렇지 않으면 내부 정치에 휘말리거나 스크럼 관리 또는 실행에 빠져 승리할 수 없습니다.

우리 제품 관리자로서 사람들의 삶에 긍정적인 감정을 불어넣어주어야 할 의무가 있습니다.

제가 기억하기로는 제품 관리자는 제품의 '왜'를 책임진다고 합니다. 아이디어를 제안하지 않아도 되지만 '왜'에 대해서는 책임져야 한다고 생각합니다.

가장 중요한 것은 사람들이 정말 좋아하는 훌륭한 제품입니다. ChatGPT와 같은 초고성장 제품이 등장할 수 있었던 것은 사람들이 정말 사용하고 싶어 하기 때문입니다.

10년, 20년, 30년 후에 사람들이 '다른 모든 조건이 같다면 품목이 더 적은 매장이나 가격이 더 높은 매장, 배송이 더 늦은 매장을 이용하고 싶어 할까?' 라고 생각하지는 않을 것입니다.

GMS는 이츠이의 주요 수익 지표인 총 판매금액을 나타냅니다.

우리에게 매출 총이익이 가장 중요한 핵심 성과 지표인데, 이를 모든 회의에서 이야기하고 출시의 성공 기준으로 삼는 것이 매우 중요합니다.

실리콘밸리에 처음 왔을 때 기술 그 자체에 열광하는 사람들이 많았습니다. 그저 '멋지다'라는 이유만으로도 제품을 추진하는 경우가 많았습니다. 하지만 저는 실용적입니다. 사람들에게 진정한 가치를 가져다주지 않는다면 그 제품이 장기적으로 성공할 가능성은 낮습니다.

MQL과 SQL은 마케팅 및 영업이 자격을 갖춘 리드를 의미하며, '해적 지표'는 AARRR 프레임워크(유치, 활성화, 유지, 추천, 수익)를 말합니다.

퍼널과 해적지표, MQL, SQL 같은 지표에 집착하는 것은 문제가 있습니다. 이는 모든 고객과 제품을 동일하게 취급하고, 비즈니스를 중심에 놓습니다. 고객을 중심에 놓아야 합니다.