내일의 AI 기능을 염두에 두고 지금 구축하십시오

모델의 기능 한계에 걸린 제품을 계속 만들고 있다면 좋은 일을 하고 있는 것입니다. 몇 개월만 더 기다리면 모델이 훨씬 더 좋아질 것이고, 간신히 작동했던 제품이 정말 잘 작동할 것입니다.

제품이 수행하는 것부터 시작하십시오. 그 제품의 핵심 전제는 무엇입니까? 사람들이 왜 그것을 사용합니까? 그것이 그들의 어떤 문제를 해결합니까? 이런 식으로 기본으로 돌아가십시오. 그리고 나서 'AI가 그것을 할 수 있습니까?'라고 묻습니다. 많은 경우 답은 '예, 할 수 있습니다'가 될 것입니다.

우리는 전략을 거의 완전히 뒤엎고 처음부터 다시 시작했습니다. 사람들이 왜 Intercom을 사용하는지에 대해 말입니다.

우리는 연간 순매출이 0달러가 되기 직전이었습니다. 즉 마이너스 성장 영역에 들어가게 되었다는 뜻입니다. 하지만 그렇게 되기 전에 막을 수 있었습니다.

우리는 야심 부족, 창의성 부족, 고객들이 제품이 전혀 변하지 않았다고 느끼는 상황을 바꾸고 싶었습니다.

Airbnb 제품이 팀별 파편화된 접근방식으로 인해 정체되었다는 Chesky의 깨달음을 설명하고 있습니다.

당신은 전체적인 통합 시스템을 생각해야 합니다. 그리고 그것을 깨달기 시작했습니다. 당신이 잘 아는 팀원 한 명에게 물어보았습니다. '저는 우리 앱을 열어보면 4년 동안 제품이 변하지 않은 것 같다고 느낍니다.'

1단계는 사람들이 사고 싶어 하는 무언가를 만드는 것입니다. 우리가 이야기하지 않는 2단계는 이제 사람들이 사고 싶어 하는 그 무언가를 중심으로 회사를 만들어야 한다는 것입니다. 회사를 만드는 것은 항상 같습니다.

이것은 소프트웨어 개발에 탁월한 능력을 가진 사람들을 찾기 어려워하는 이들에게 자신의 아이디어와 꿈을 현실로 실현할 수 있게 해주는 것입니다.

제품 시장 적합성을 찾는 것은 스타트업이 처음 3년 동안 가장 중요한 일이지만, 이에 대한 탐구와 설명이 부족한 주제입니다.

극단적인 제품 시장 적합성은 필수적인 수요가 널리 퍼져있고 각 고객에게 반복적이고 효율적으로 제공될 수 있는 상태입니다.

새로운 제품을 생각해낼 때는 기본 원칙에서 시작해야 합니다. 우리가 현재 사용할 수 있는 모든 기본적인 구성 요소를 가지고 이 문제를 어떻게 해결할 것인가를 말해야 합니다.

회사에서는 균형잡힌 투자 포트폴리오를 가지고 있어야 합니다. 어려운 시기에 미래 성장을 포기하고 핵심 사업에만 매몰되는 회사는 언젠가 사라질 것입니다.

너희 회사에 '무료 부문' 담당 부사장이 있니? 엄청난 무료 고객층을 가지고 있다면, 누가 '무료 부문' 담당 부사장이니? 나는 '무료 부문' 담당 부사장이 있다는 사람을 거의 본 적이 없어.

그 질문 전에 다른 질문이 있는데, 그것은 어떻게 회사와 제품의 적합성을 찾는가 하는 것이다. 회사는 본질적으로 제품들의 포트폴리오이며, 모든 대기업과 중기업도 포트폴리오를 가지고 있다. 모든 회사는 고유한 강점과 약점을 가지고 있다. 그 제품이 성공한다고 가정할 때, 어떻게 해야 할까?

정직히 말해서, 가장 큰 교훈은 우리가 초기에 인스타그램 사람들과 아주 친밀했다는 것이다... 사후적으로 봤을 때 우리는 사람들이 자신이 있는 장소에 대해 이야기하는 것이 아니라, 사람들이 순간을 공유하는 것이 핵심 단위라고 믿은 것이 잘못이었다고 생각한다.

우리는 사용자들이 모두 '문제가 없다, 우리는 이 제품을 매일 사용하고 있고 계속 돌아온다'라고 말하는 아주 흥미로운 순간이 있었다. 천천히 성장하고 있었지만, 우리는 그것만으로는 우리가 목표로 하는 곳에 도달할 수 없다고 생각했다.

나의 가장 대단한 실패는 내가 Hangouts의 첫 번째 PM이었다는 것이다. 내 밑에 수천 명의 사람들이 있었고, 구글의 모든 힘을 가지고 있었으며, 심지어 래리가 우리와 함께 앉아서 크롬에서 우리가 원하는 어떤 것이든 할 수 있다고 말했지만, 여전히 우리는 훌륭한 메신저 제품을 만들지 못했다.