혁신과 실행은 구조적으로 분리되어야 한다

모두가 제가 새로 만든 이 새로운 조직에 바로 투입되었고, 기존 비즈니스의 어떤 책임도 없었습니다.

"그 방법론"은 2/3 지평의 프로젝트(3-5년 후)가 더 장기적인 3단계 혁신 프레임워크를 가리키며, EPD는 엔지니어링, 제품 및 디자인 팀을 의미합니다.

마이크로소프트의 다른 팀들도 이 방법론을 사용할 수 있겠지만, 우리가 그것을 매우 명시적이고 의도적으로 적용한 곳은 깃허브입니다. 거기서 우리는 팀을 따로 분리하여 2단계와 3단계 작업에 대해 생각하도록 하고 EPD와는 별도로 운영했습니다.

우리는 매우 기업가적이고, 급속한 움직임이 무엇을 의미하는지, 정보가 부족한 상황에서도 결정을 내릴 수 있는, 그리고 디자인 파트너와 매우 빠르게 작업할 수 있는 단 한 명의 엔지니어를 찾습니다... 그리고 그 중간 시간 동안 그와 유사한 0에서 1로 나아가는 마음가짐을 가진 2-4명의 다른 엔지니어들을 채용하기 시작합니다.

핵심 속성 중 하나는 프로젝트를 이끄는 명확한 책임자가 있다는 것입니다. 아마도 2명까지도 가능하겠지만, 핵심적인 의사결정자가 분명히 존재합니다.

그것에는 두 가지 요소가 있습니다. 하나는 팀에 적합한 마음가짐을 가진 적절한 인재를 확보하고, 그들에게 혁신할 수 있는 대역폭과 자유를 주는 것입니다. 그리고 두 번째는 실제로 구현하는 데 집중하는 것입니다. 그래서 그들을 제품과 엔지니어링에서 멀리 떨어뜨리지 않습니다.