Lenny Distilled리더십 → 조직 설계
큰 조직을 항해하기 어려운 핵심 역학은, 모두가 역량 있고 협력적이며 열심히 일한다고 가정하더라도, 매우 바쁜 상황에서 모두가 동의하고 함께 실행할 수 있는 프로젝트 부분집합을 찾아내는 데 있습니다. 이런 조정 비용은 해당 일을 수행하는 사람 수의 제곱에 따라 증가합니다.
회사가 매우 작을 때는 마치 스포츠카를 운전하듯이 직접 몰고 조향할 수 있습니다. 창업자로서 조향할 수 있는 권한이 있고, 모두가 인정합니다. 하지만 조직이 성장하면서 마치 트럭으로 바뀌는데, 트럭을 스포츠카처럼 운전하면 자신과 다른 사람들에게 위험해지고 엔진이 고장날 것입니다.
선임 매니저와 이사급의 차이는 리더십 방식과 담당 업무입니다. 선임 매니저까지는 자신의 전문 분야에서 강점을 발휘할 수 있지만, 이사급에서는 영향력 행사, 타 부서와의 협업, 세부사항에 직접 관여하지 않는 것이 중요합니다.
나는 의사결정 프로세스에 크게 관여하지 않습니다. 숙련된 조직이라면 매일 수많은 결정을 내리고 있습니다. 가장 중요한 것은 적절한 인재를 채용하고, 이들에게 상당한 자율성을 부여하는 것입니다.
그들은 반드시 성장 단계에 맞는 리더를 2배, 3배씩 채용해야 합니다. 다음 성장 단계가 눈 깜짝할 사이에 다가올 것이기 때문입니다.
Gustav Söderström은 Spotify의 Chief Product and Technology Officer입니다.
우리가 발견한 바에 따르면, 대부분의 기업에서 VP 수준이 핵심 접점입니다. 최고경영진 아래에 수십, 수백 명의 VP들이 자율성을 가지고 사고할 수 있게 하는 것이 중요합니다.
연간 100% 이상 성장하는 것은 바람직하지 않습니다. 최적의 성장률은 50%, 100%까지가 관리 가능합니다. 그 이상 두 배 성장하면 고통의 길을 걷게 될 것입니다.
그 문제는 자율성을 조직의 말단 부분에 크게 배치하고, 또한 아주 젊은 조직으로 구성된 경우, 그저 열만 내게 될 가능성이 높다는 것입니다. 서로 다른 전략을 가진 수백 개의 팀들이 각자의 방향으로 달리게 될 것입니다.