スケールすると全てが壊れる - リーダーシップスタイルを適応させないと失敗する

組織をナビゲートするのが難しくなるのは、皆が積極的に良いことをしていると仮定しても、皆が忙しい中で誰もが合意し、コミットし、一緒に取り組むプロジェクトのサブセットを見つけ出す調整のコストが、関わっている人数の二乗に比例して増えていくという潜在的な力があるからです。

会社がとても小さい時は、まるで軽快なスポーツカーのようにコントロールできます。創業者として舵取りができるのです。誰もが創業者がそうすべきだと認めています。しかし、組織が大きくなると、大型トラックのようになり、スポーツカーのように運転すると自分も他者も危険にさらすことになり、エンジンも壊れてしまいます。

シニアマネージャーと部長の違いは、リーダーシップの方法と行う仕事です。シニアマネージャーまでは自分の専門分野で優秀であれば十分ですが、部長になるとはるかに多くの影響力を発揮し、他部門と調整し、自分で細部に立ち入らないことが重要になります。

私自身は本当に重要な決定プロセスにほとんど関与しません。大規模組織では1日に数千もの決定が行われます。最も重要なのは、適切な人材を採用することです。つまり、大きな自律性を持てる人を採用することです。

次のステージの成長を経験した2倍3倍のリーダーを継続的に採用し続ける必要があります。なぜなら、それが待っているのがわかる前にすぐにやってくるからです。

スピーティファイのCPTOである Gustav Söderström が、CEO の Daniel Ek について述べている。

多くの会社でも同じことが言えるのですが、副社長レベルがその境目になります。私やその他の経営陣がいて、その下に数十人から数百人の副社長がいる。そうすれば、組織の中で考える人が一人だけではなく、多数の自律性のある人がいることになります。

年間100%を超える成長は良くありません。最適な成長率は50%です。100%までなら管理できますが、それ以上の倍増では痛手を負うことになります。

その問題点は、組織の末端にまでオートノミーを極端に押し上げ、しかも当時のように非常に若手の組織を組み合わせると、単に熱を発するだけになる可能性が高いということです。100人のスクラムが100個ができるかもしれません