組織構造が製品の成果を決める

特定の人材がうまく機能するかどうかは、その人の能力や背景よりも、問題に対してどの様な技術セットが必要かが重要です。

5日間のエスカレーション・ルールは、従業員の作業阻害要因を5日以内に解決するよう義務付けるLinkedInのプロセス。

5日間ルールを設けており、誰かが解決できない問題が発生した場合は、上位の責任者に確実に引き上げられるようにしています。

中央集権的なモデルや専門家チームを持つことが優れています。より一貫性のある高い質の人材を獲得でき、標準化されたアプローチや指標の採用、そしてチームの文化やブランディングが実現できます。

経営陣レベルでも製品戦略について考慮されるべきです。ある組織では「それはITの仕事だ」と、全てのソフトウェア戦略を下部に押し付けてしまうことがあります。

組織設計と共感性が重要です。チームを素晴らしいものに育てること、適切なインセンティブを設定し、彼らをガイドし、効率的に仕事ができるようにサポートすることが、他の全てのことよりも重要です。

チームの規模を縮小したことで、他の社員にもプロダクトマネジメントの発想が広がり、文化に大きな付加価値をもたらしています。

売上計画が堅固過ぎると、革新性や方向転換が困難になる可能性があります。

100人から200人規模になると、データの流れや構造、管理、調達、法務の観点から誰かが責任を持つ必要があります。これらを適切にコントロールできないと、大きな課題に直面します。

7人単位での組織拡大には多大な管理コストがかかるため、私たちのチームは通常2-3倍の規模になっています。

トヨタ・カタは、現状把握、目標設定、実験的アプローチ、そしてサイクルの繰り返しという4ステップの継続的改善手法。

完璧な組織構造はありません。その時々の状況を把握し、次の目標状態に向けてアプローチしていくことが重要です。

多くの大企業がスクラムなどのフレームワークに頼るのは、ソフトウェア開発の経験が少なかったためです。

「それ」は、株主圧力から企業ミッションを守る施策(公共益事業法人ステータスの導入など)を指す。

創業者は弁護士に相談し、「今は必要ない、後でも大丈夫」と言われがちですが、IPOまでの18か月が経てば「もう遅い」状況に追い込まれることがあります。