Le travail évolue mais le pourquoi reste constant

Une chose vraiment intéressante est que notre impact et nos objectifs commerciaux sont au service de notre mission, qui est de rechercher la vérité et d'aider les gens à comprendre le monde, et non l'inverse.

Je pense qu'il y a un piège à s'éloigner de votre raison d'être fondamentale en tant qu'entreprise. Notre raison d'être fondamentale est l'autonomie économique. Tout ce qui sert cette raison d'être, nous devrions l'encourager et y investir, mais si nous ne regardons que les dollars contre les dollars, alors cela nous éloigne de cette raison d'être.

Je ne peux vraiment pas me souvenir d'où j'ai entendu ça, mais ça m'a vraiment marqué : les PdP sont propriétaires du 'pourquoi' d'un produit. Ça ne doit pas nécessairement être que le PdP ait l'idée, mais je pense vraiment que le 'pourquoi' est quelque chose dont je tiens toujours le PdP comme unique responsable.

Il n'y a vraiment pas de nouveaux emplois, c'est juste que nous devenons meilleurs à les accomplir.

Lorsque vous êtes responsable produit, vous êtes à nouveau impliqué dans l'obtention de métriques spécifiques comme l'engagement ou les abonnés, mais vous essayez aussi d'aider les histoires à trouver leur vrai public de manière à déclencher tout un côté mission et but dans l'impact.

Au niveau le plus fondamental, je dirais que notre produit est notre journalisme, que nous associons ensuite à une expérience utilisateur vraiment captivante et utile, d'une manière qui aide les gens à agir réellement sur notre journalisme afin qu'ils puissent comprendre et s'engager dans le monde qui les entoure.

Je pense qu'il est super important que les fondateurs voient une ligne de mire pour travailler sur cela pendant... Je pense que ma règle empirique est une décennie, vous voyez-vous travailler sur cela pendant une décennie ?

Nous façonnons nos outils. Ensuite, nos outils nous façonnent.

Étape un, construire l'une des entreprises les plus précieuses au monde et étape deux, faire le plus de bien possible. Et dans nos débuts, je pensais faire l'étape un puis l'étape deux et je me suis rendu compte que l'étape un peut alimenter l'étape deux et que l'étape deux peut alimenter l'étape un.

Je pense qu'il est difficile de trouver une excellente stratégie si vous n'avez travaillé dans un domaine que depuis six mois. Surtout pour ce genre de choses, elles sont super nuancées.

Tomer Cohen, le directeur de la Gestion des Produits chez LinkedIn, discute de la stratégie derrière la refonte du fil d'actualités de LinkedIn pour le rendre plus engageant pour les utilisateurs.

Pour vraiment définir le nouveau but de cela, qui était que ce n'est pas un tremplin pour d'autres produits. Ce n'est pas un coup de pouce en trafic, ce n'est pas un outil de vente incitative. Il s'agit vraiment des gens qui comptent, qui parlent de choses qui me tiennent à cœur professionnellement.

Nous l'avons appelé, pas même un projet secondaire, nous l'avons appelé une expérience. Et ce cadrage, je pense, m'a toujours été utile car une expérience n'est vraiment pas une question de succès... il s'agit vraiment d'apprendre.

Votre travail consiste à comprendre quelle est la vision du PDG et ce qui compte pour lui, encore une fois, comment il pense aux choses et à trouver un moyen de l'opérationnaliser d'une manière qui donne la meilleure manifestation possible sous forme de produit.