Lenny DistilledStratégie → Vision et mission
Vous devriez être en mesure de remonter de la mission de votre entreprise jusqu'à la priorité individuelle de votre équipe et de voir la chaîne logique et la raison pour laquelle vous en êtes arrivé là.
Une excellente exécution multipliée par une mauvaise stratégie est un gaspillage de temps pour tout le monde. Et parce que la stratégie n'est pas claire, vous pouvez perdre beaucoup de temps à exécuter pendant des années et des années quelque chose qui était voué à ne jamais fonctionner.
La stratégie n'est pas un objectif ambitieux, ce n'est pas une aspiration, ce n'est pas un ensemble de résultats financiers. C'est un plan cohérent sur la façon dont vous allez appliquer vos forces de manière optimisée contre un problème important.
La stratégie n'est en fait qu'un ensemble de choix intégrés qui décrivent comment vous allez gagner sur le marché que vous avez choisi. Une bonne stratégie produit répondra à des questions comme quelle est votre ambition gagnante ? Mais peut-être plus important encore, où allez-vous jouer ? Quels sont les marchés que vous allez attaquer ? Quels sont les segments de ces marchés ? Quels sont les profils dans les segments de ces marchés ? Et ensuite, comment allez-vous gagner avec un public cible ?
Pour que la stratégie soit utile, elle doit réellement changer le comportement de notre équipe afin de créer de meilleurs résultats pour les clients.
La stratégie est le plan logique que votre entreprise va utiliser pour concrétiser cette mission. Et donc, elle doit être très spécifique, très rigoureuse, et c'est fondamentalement l'approche du plan que l'entreprise utilisera pour progresser dans la réalisation de sa mission.
Toute stratégie consiste à résoudre des problèmes. C'est une forme de gestion des défis. La stratégie consiste toujours à s'occuper d'un problème, d'un défi, d'un problème.
La stratégie est un ensemble de choix intégrés qui incitent l'action souhaitée du client.
Quand les gens disent : 'Je veux quelqu'un qui soit stratégique', ce qu'ils disent en fait, c'est : 'Je veux quelqu'un qui puisse élaborer et articuler une raison d'être convaincante et simple derrière les décisions et l'orientation de l'entreprise et du produit.' Donc c'est le numéro un. Et la deuxième partie, c'est : 'Je veux quelqu'un qui va défendre et être un agent de changement pour faire des choses qui peuvent être difficiles mais qui sont en fait les meilleures pour les intérêts à long terme du produit ou de l'entreprise, même si ces choses ne seront pas faciles à exécuter.'
J'essaierais de l'escalader moi-même dans une stratégie et de voir si elle était connectée. Et si ce n'était pas connecté, ça me dirait que quelqu'un n'est pas en train de formuler la stratégie et de la déployer.
Un bon test, c'est que vous allez dans toutes vos équipes et que vous leur demandez ce qu'elles font et pourquoi, exactement ce dont je parlais auparavant. Et elles racontent toutes une histoire similaire. Nous travaillons sur X, Y et Z parce que ça s'inscrit dans cette initiative, et ça génère ce type de valeur pour ces clients, ce qui, en retour, va nous apporter cette valeur commerciale.
Nous n'avons peut-être pas raison, mais au moins nous sommes clairs. Même si votre stratégie n'est pas la bonne, vous avez une idée très précise de ce qui était censé se passer.
Les équipes produit ne font pas la stratégie produit. Les responsables produit font la stratégie produit. Ils doivent faire la stratégie produit.
Quand vous vous concentrez sur le problème, alors le problème va servir de nord magnétique à votre voyage. Et quand vous avez un nord magnétique, vous allez faire moins d'écarts par rapport au cours et augmenter la probabilité de réussir.
« Eux » fait référence aux clients/marchés potentiels, et « pouvoir » fait référence au cadre de Helmer des sept avantages concurrentiels qui créent une valeur commerciale durable.
Même avant d'avoir une adéquation produit-marché, il vaut la peine de réfléchir à la stratégie. Quelles sont les caractéristiques sous-jacentes qui pourraient les faire pencher vers la disponibilité d'un pouvoir ou non ?
Les trois parties de la stratégie sont votre vision. C'est votre image inspirante de ce à quoi ressemble l'avenir. Et ensuite, vous avez votre cadre stratégique. C'est là que vous dites : 'Voici le marché que nous allons attaquer. Voici à quoi ressemble le succès. Et voici nos paris majeurs sur ce que nous pensons qu'il faut pour gagner ce marché.' Et la troisième partie est la feuille de route.
Je pense qu'une bonne stratégie consiste à relier les points. Relier les points de cet objectif commercial de haut niveau de 'Nous voulons augmenter les revenus de tant' à 'Voici la fonctionnalité que nous allons faire'. Et il pourrait y avoir de nombreux, nombreux points intermédiaires pour aider les gens à passer de l'un à l'autre.
La première règle de la stratégie est que si vous la couchez par écrit, alors vous pouvez l'améliorer. Si elle n'est pas couchée par écrit, il est difficile de dire si ce responsable produit n'est tout simplement pas un bon responsable produit ou s'il essaie d'appliquer la stratégie qu'il a mal comprise.
J'ai commencé à remarquer qu'il y avait une certaine mystique et une certaine aura autour de la stratégie produit. Il y avait cette perception que certaines personnes étaient intrinsèquement très douées pour la stratégie et d'autres non. C'était presque comme s'il fallait avoir un gène de la stratégie pour être bon dans ce domaine.
Un moyen sûr de les identifier est quand vous mettez un pansement et que le pansement tombe. Donc, de nombreuses organisations qui résolvent constamment le même problème encore et encore... vous mettez le pansement, mais le pansement ne fonctionne pas.
« Cela » fait référence à la définition claire des objectifs et des critères de réussite, que Zhuo vient d'identifier comme la première compétence clé pour travailler avec des agents d'IA.
Le premier est de définir l'objectif et de définir le résultat et d'être vraiment, vraiment d'une clarté cristalline sur à quoi ressemble le succès. Si vous demandez à une entreprise de faire cela, nous saurons que c'est un défi pour les humains.
Avant, je pensais que vous faites l'adéquation produit-marché et ensuite vous faites la stratégie, et si vous essayez de mettre la stratégie avant l'adéquation produit-marché, il n'y a pas grand-chose que vous puissiez en faire. C'est faux.
La plupart des problèmes d'exécution que je rencontre dans un environnement très performant où tout le monde a les bonnes intentions ne sont en fait pas des problèmes d'exécution, ce sont soit des problèmes de stratégie, soit des problèmes interpersonnels, soit des problèmes de culture.
J'ai vu beaucoup de gens au niveau directeur tout au long de ma carrière qui essaieront de travailler sur la stratégie dans un vide absolu. Ils écriront un document et diront : 'Bon, équipe. Voici ce que nous faisons. Voici notre stratégie.' Et ça ne se passe jamais bien.
Une mauvaise stratégie est un ensemble d'objectifs de bénéfices ou de performances. Les objectifs ne sont pas une stratégie, ce sont des ambitions. Les ambitions ne sont pas une stratégie.