Une crise exige de jeter le manuel de jeu

C'est un moment de guerre pour le responsable produit, où il faut simplement faire exploser les feuilles de route, partager le contexte avec tout le monde et dire : 'D'accord, tout le monde, nous avons un mandat totalement différent de ce que nous faisions il y a quelques semaines.'

Nous sommes entrés dans un mode de planification bimensuel. Greg Greeley, qui était le président d'Airbnb, avait l'habitude de dire : 'Écoutez, on ne peut pas planifier pour un an, on ne peut pas planifier pour un trimestre. Nous allons planifier tous les deux semaines. Nous allons réagir tous les deux semaines.'

Alex Hardiman décrivait comment les entreprises médiatiques adaptent leurs processus éditoriaux lors d'événements d'actualité majeurs, où la planification de contenu traditionnelle devient impraticable.

La vitesse des nouvelles est tellement rapide que vous n'avez pas le temps de vous embêter avec les feuilles de route. Nous avons vraiment des équipes qui sont libérées de certains des processus normaux à ce sujet, afin qu'elles puissent vraiment se concentrer sur la narration pour des histoires et des pièces vraiment importantes.

Il y a deux types de crise. L'un serait ce que j'appellerais une crise de trésorerie. Tout à coup, votre programme ou votre plan de trésorerie est menacé, vous perdez un client, un investisseur disparaît. Et l'autre, c'est la perte d'adéquation avec le marché du produit.

Quand l'adéquation avec le marché du produit disparaît, vous devez en fait repartir de zéro. Ensuite, vous dites fondamentalement que tout ce que je sais jusqu'à présent n'a plus aucune pertinence.