L'alignement stratégique nécessite un leadership transversal

Personne ne peut être un simple spectateur de la stratégie produit. Le fait d'avoir le titre de product manager ne signifie pas que vous êtes le seul à devoir réfléchir à la stratégie produit.

Vous êtes d'abord un cadre dirigeant de l'entreprise et un cadre produit en second lieu. Vous devez non seulement vous soucier sincèrement des équipes des ventes, du marketing, du juridique, etc., mais aussi donner cette impression.

Les principaux leviers de croissance sont des problèmes stratégiques, et non des problèmes propres à chaque service.

Shape Up est une méthodologie de développement produit créée par Basecamp qui utilise des cycles de 6 semaines au lieu des sprints traditionnels. Le PM devient plus en amont dans cette approche.

Ce que nous constatons dans les équipes Shape Up qui trouvent leur rythme, c'est que le product manager remonte en amont. Ainsi, il est moins occupé à se demander 'Comment faire en sorte que ce projet ne soit pas dans un mauvais état lorsqu'il sera construit ?' Et il est beaucoup plus axé sur 'Comment comprendre le contexte commercial ? Comment réduire le problème ? Comment négocier des allers-retours avec peut-être le directeur produit qui m'a confié ce projet, pour en comprendre l'essentiel ?'

Ce qui se passe généralement, c'est que le produit travaille sur certaines choses, les ventes sur d'autres, le marketing sur d'autres encore. Le marketing, dans sa petite bulle, élabore un positionnement, peut-être qu'il construit quelques éléments pour l'équipe des ventes, et les leur balance. L'équipe des ventes regarde ça et dit : 'Je ne comprends rien à tout ça. Je ne suis pas d'accord avec ça. Ça ne correspond pas à ce que je vois,' et ils jettent tout.