La montée en puissance casse tout - adaptez votre style de leadership ou échouez

La dynamique fondamentale qui rend les organisations difficiles à naviguer à mesure qu'elles prennent de l'ampleur, même si on suppose que tout le monde est activement compétent dans ce qu'il fait, activement collaboratif et activement travailleur acharné, est cette force émergente ou cette coordination pour trouver le sous-ensemble de projets sur lesquels travailler lorsque tout le monde est extrêmement occupé, que tout le monde approuve et s'engage à travailler ensemble réellement. Et le coût de cette coordination augmente au carré du nombre de personnes qui travaillent sur cette chose.

Lorsque l'entreprise est très petite, vous pouvez la piloter, la diriger comme une voiture de sport. En tant que fondateur, on vous autorise à diriger. Personne ne se dit 'Pourquoi la dirige-t-il de cette manière ?' Donc, en tant que fondateur, vous pouvez aider à naviguer une organisation autour d'un obstacle que l'organisation ne peut pas voir ou comprendre elle-même. Le problème, c'est qu'à mesure que vous dirigez, que vous grossissez, votre organisation passe d'une voiture de sport à un gros camion, et si vous conduisez un gros camion comme une voiture de sport, vous allez être un danger pour vous-même et les autres sur la route et vous allez user le moteur.

La différence entre un cadre supérieur et un directeur, c'est la façon dont vous dirigez et le travail que vous faites. Vous pouvez aller jusqu'au niveau de cadre supérieur en étant vraiment fort dans votre fonction, mais en tant que directeur, cela devient beaucoup plus une question d'influence, de coordination avec les autres et de lâcher prise sur le fait d'être dans tous les détails vous-même.

Personnellement, je ne serai impliqué dans aucune des décisions importantes qui se prendront. Il y a des milliers de décisions qu'une organisation de tout niveau de compétence prend chaque jour. La chose la plus importante est vraiment de se concentrer sur l'embauche des bonnes personnes, et cela signifie embaucher des gens en qui on peut avoir une confiance énorme et à qui on peut donner une très grande autonomie.

Ils doivent vraiment continuer à embaucher des leaders 2 fois et 3 fois plus expérimentés qui ont vu l'étape de croissance suivante, car elle arrivera plus vite qu'on ne le pense.

Daniel Ek est le PDG et co-fondateur de Spotify ; l'intervenant (Gustav Söderström) est le directeur des produits et des technologies de Spotify.

Ce que nous avons constaté, et je ne pense pas que cela soit très atypique, je pense que c'est le cas dans la plupart des entreprises, c'est autour du niveau des vice-présidents. Donc, si vous avez Daniel, puis vous avez le niveau C, moi-même et d'autres, puis vous avez le niveau des vice-présidents, c'est un bon mélange au lieu d'avoir une seule personne dans l'entreprise qui réfléchit, seulement Daniel, et le reste qui exécute simplement, vous avez au niveau des vice-présidents dans l'entreprise des dizaines, voire des centaines de personnes qui ont beaucoup d'autonomie pour réfléchir.

Croître de plus de 100% par an est une mauvaise idée. Le taux de croissance le plus heureux est de 50%, 100% est gérable. Tout ce qui est supérieur au double est un gage de souffrance.

Le problème avec ça, c'est que si vous accordez beaucoup d'autonomie aux unités les plus périphériques de l'organisation, et aussi si vous combinez ça avec une organisation très jeune, ce qui était notre cas à l'époque, il y a de fortes chances que vous n'obteniez que de la chaleur. Vous aurez une centaine d'équipes avec une centaine