La estrategia resuelve problemas específicos, no fija metas ambiciosas

Deberías poder recorrer todo el camino desde la misión de tu empresa hasta la prioridad individual de tu equipo y ver la cadena de lógica y por qué llegaste allí.

Una gran ejecución multiplicada por una mala estrategia es una pérdida de tiempo de todos. Y debido a que la estrategia no está clara, puedes perder mucho tiempo ejecutando años y años contra algo que estaba destinado a no funcionar.

La estrategia no es una meta ambiciosa, no es una aspiración, no es un conjunto de resultados financieros. Es un plan coherente de cómo vas a aplicar tus fortalezas de una manera apalancada contra un problema central importante.

La estrategia es realmente solo un conjunto integrado de elecciones que describen cómo vas a ganar en el mercado que elijas. Una buena estrategia de producto va a responder preguntas como cuál es tu aspiración de ganar. Pero quizás más importante, ¿dónde vas a jugar? ¿Cuáles son los mercados que vas a atacar? ¿Cuáles son los segmentos de esos mercados? ¿Cuáles son los perfiles en los segmentos de esos mercados? ¿Y luego cómo vas a ganar con un público objetivo?

Para que la estrategia sea útil, realmente tiene que cambiar nuestro comportamiento como equipo para crear mejores resultados para el cliente.

La estrategia es el plan lógico que tu empresa va a usar para hacer realidad esa misión. Y tiene que ser muy específica, tiene que ser muy rigurosa, y básicamente es el enfoque del plan que la empresa usará para avanzar en el logro de su misión.

Toda estrategia es resolución de problemas. Es una forma de enfrentar desafíos. La estrategia es siempre sobre lidiar con un problema, un desafío, un problema.

La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que obliga a la acción deseada del cliente.

Cuando la gente dice: 'Quiero a alguien que sea estratégico', lo que realmente están diciendo es: 'Quiero a alguien que pueda desarrollar y articular un porqué convincente y simple detrás de las decisiones y la dirección de la empresa y el producto'. Eso es lo número uno. Y la segunda parte es: 'Quiero a alguien que vaya a abogar y ser un agente de cambio para hacer cosas que pueden ser difíciles pero que realmente son lo mejor para el interés a largo plazo del producto o la empresa, a pesar de que esas cosas no serán fáciles de ejecutar'.

Intentaría escalarla yo misma en una estrategia y ver si estaba conectada. Y si no estaba conectada, eso me está diciendo que alguien no está formulando la estrategia y desplegándola hacia abajo.

Una buena prueba es que vayas a todos tus equipos y les preguntes qué están haciendo y por qué, exactamente lo que estaba hablando antes. Y todos cuentan una historia similar. Estamos trabajando en X, Y y Z porque entra en esta iniciativa, y causa este tipo de valor para estos clientes, lo cual, a su vez, nos va a dar este valor comercial.

Puede que no tengamos razón, pero al menos somos claros. Incluso si tu estrategia no es correcta, tienes una idea muy clara de lo que se suponía que debía estar sucediendo.

Los equipos de producto no hacen la estrategia de producto. Los líderes de producto hacen la estrategia de producto. Tienen que hacer la estrategia de producto.

Cuando te enfoques en el problema, entonces el problema va a servir como la estrella polar de tu viaje. Y cuando tienes una estrella polar, vas a hacer menos desviaciones del curso y aumentar la probabilidad de tener éxito.

"Ellos" se refiere a los clientes/mercados potenciales, y "poder" se refiere al marco de Helmer de siete ventajas competitivas que crean un valor empresarial sostenible.

Incluso antes de tener ajuste producto-mercado, vale la pena pensar en la estrategia. ¿Cuáles son las características subyacentes que podrían inclinarlos hacia la disponibilidad de poder o no?

Las tres partes de la estrategia son tu visión. Esta es tu imagen inspiradora de cómo será el futuro. Y luego tienes tu marco estratégico. Aquí es donde estás diciendo: 'Aquí está el mercado al que nos estamos dirigiendo. Así es como se ve el éxito. Y aquí están nuestras grandes apuestas sobre lo que creemos que se necesita para ganar ese mercado'. Y la tercera parte es el roadmap.

Creo que una buena estrategia se trata de conectar los puntos. Conectar los puntos desde este objetivo empresarial de alto nivel de 'Queremos aumentar los ingresos en esta cantidad' hasta 'Esta es la función que vamos a hacer'. Y puede haber muchos, muchos puntos en el medio para ayudar a que la gente vaya de uno a otro.

La primera regla de la estrategia es que si la escribes, entonces puedes mejorarla. Si no está escrita, es difícil decir si este PM simplemente no es un buen PM o si está tratando de aplicar la estrategia que ha malinterpretado.

Comencé a notar que había cierto misticismo y aura alrededor de la estrategia de productos. Había esta percepción de que algunas personas eran intrínsecamente muy buenas en la estrategia y otras no. Era casi como si tuvieras que nacer con un gen de estrategia para ser bueno en eso.

Una forma segura de identificar a esos es cuando pones un parche y el parche se cae. Entonces, muchas organizaciones que constantemente solo están resolviendo el mismo problema una y otra vez... pones el parche, pero el parche no funciona.

"Esto" se refiere a definir claramente los objetivos y los criterios de éxito, que Zhuo acaba de identificar como la primera habilidad clave para trabajar con agentes de IA.

Lo primero es definir el objetivo y definir el resultado y ser realmente, realmente cristalino sobre cómo se ve el éxito. Si le pides a una empresa que haga esto, sabremos que esto es un desafío para los humanos.

Antes pensaba que primero haces ajuste producto-mercado y luego haces estrategia, y si intentas poner la estrategia antes del ajuste producto-mercado, no hay mucho que puedas hacer con ella. Eso está mal.

La mayoría de los problemas de ejecución que me encuentro en un entorno de alto rendimiento donde todo el mundo tiene las intenciones correctas en realidad no son problemas de ejecución, son problemas de estrategia o problemas interpersonales o problemas culturales.

He visto a mucha gente a nivel de director a lo largo de mi carrera que intentará trabajar en la estrategia en un vacío solo. Escribirán un documento y dirán: 'Muy bien, equipo. Aquí está lo que estamos haciendo. Esta es nuestra estrategia'. Y nunca funciona bien.

La mala estrategia es un conjunto de metas de ganancias o metas de desempeño. Las metas no son estrategia, son ambiciones. Las ambiciones no son una estrategia.