Escalar lo rompe todo - adapta tu estilo de liderazgo o fracasarás

La dinámica central que hace que las organizaciones sean difíciles de navegar a medida que se vuelven más grandes, incluso si asumimos que todos son activamente buenos en lo que hacen, activamente colaborativos y activamente trabajadores, es esta fuerza emergente o coordinación de encontrar el subconjunto de proyectos en los que trabajar cuando todos están muy ocupados que todos acuerdan y se comprometen a trabajar juntos. Y encontrar este costo de coordinación crece con el cuadrado del número de personas que están trabajando en eso.

Cuando la empresa es muy pequeña, puedes impulsarla, puedes dirigirla como un automóvil deportivo. Como fundador, se te permite dirigir. Nadie dice '¿Por qué la está dirigiendo de esa manera?' Así que tú, como fundador, puedes ayudar a navegar una organización alrededor de un obstáculo que la organización no puede ver o comprender por sí misma. El problema es que a medida que diriges, a medida que creces en tamaño, tu organización pasa de ser un automóvil deportivo a ser un tráiler. Si manejas un tráiler como un automóvil deportivo, serás un peligro para ti mismo y para los demás en la carretera y le harás daño al motor.

La diferencia entre un gerente senior y un director es cómo lidera y el trabajo que está haciendo. Puedes llegar tan lejos como gerente senior siendo realmente fuerte en tu función, pero como director se vuelve mucho más sobre influencia, coordinación con otros y dejar de estar en todos los detalles tú mismo.

Personalmente, no estaré involucrado en ninguna de las decisiones realmente importantes que sucedan. Hay miles de decisiones que una organización de cualquier habilidad está tomando cada día. Lo más importante es realmente enfocarse en contratar a las personas adecuadas, y eso significa contratar a personas en las que puedas confiar con una tremenda cantidad de autonomía.

Realmente necesitan seguir contratando líderes 2X y 3X que hayan visto la siguiente etapa de crecimiento, porque va a llegar antes de que te des cuenta.

Daniel Ek es el CEO y cofundador de Spotify; el orador (Gustav Söderström) es el Director de Productos y Tecnología de Spotify.

Lo que hemos encontrado, y no creo que sea muy contrario en absoluto, es que sucede alrededor del nivel de VP. Entonces, si tienes a Daniel, luego tienes el nivel C, yo y otros, luego tienes el nivel de VP, esa es una buena mezcla de en lugar de tener una sola persona en la empresa que piense, solo Daniel y el resto solo haga, tienes en el nivel de VP de la empresa a decenas o tal vez cientos de personas que tienen mucha autonomía para pensar.

Crecer más del 100% cada año es una mala idea. La tasa de crecimiento más feliz es del 50%, el 100% es manejable. Cualquier cosa más que duplicar y te estás inscribiendo para un mundo de dolor.

El problema con eso es que si otorgas mucha autonomía a los niveles más bajos de la organización, y además tienes una organización muy junior, como teníamos en ese entonces, hay una buena probabilidad de que solo generarás calor. Tendrás cien equipos con cien estrategias diferentes yendo en cien direcciones distintas.