Lenny DistilledStrategie → Vision & Mission
Sie müssen in der Lage sein, den gesamten Weg von der Unternehmensmission bis zur individuellen Priorität Ihres Teams nachzuvollziehen und zu sehen, welche Logik dahintersteckt und warum Sie dort gelandet sind.
Hervorragende Ausführung multipliziert mit einer schlechten Strategie ist eine Verschwendung der Zeit aller Beteiligten. Und weil die Strategie nicht klar ist, kann man viel Zeit damit verschwenden, jahrelang gegen etwas auszuführen, das von vornherein zum Scheitern verurteilt war.
Eine Strategie ist kein ehrgeiziges Ziel, keine Absichtserklärung und auch keine Reihe finanzieller Ergebnisse. Eine Strategie ist ein schlüssiger Plan dafür, wie Sie Ihre Stärken in einer gehebelt Art und Weise gegen ein zentrales, wichtiges Problem einsetzen werden.
Eine Strategie ist im Grunde genommen eine integrierte Reihe von Entscheidungen, die skizzieren, wie man in dem gewählten Marktumfeld gewinnen will. Eine gute Produktstrategie wird Fragen beantworten wie: Was ist Ihr Siegesanspruch? Aber vielleicht noch wichtiger: Wo wollen Sie spielen? Auf welche Märkte werden Sie sich konzentrieren? Welche Marktsegmente? Welche Zielgruppen in diesen Segmenten? Und wie wollen Sie mit einer Zielgruppe gewinnen?
Damit eine Strategie nützlich ist, muss sie tatsächlich unser Verhalten als Team so verändern, dass bessere Kundenergebnisse entstehen.
Die Strategie ist der logische Plan, den Ihr Unternehmen nutzen wird, um diese Mission Wirklichkeit werden zu lassen. Und sie muss sehr spezifisch und sehr rigoros sein. Es ist im Grunde der Ansatz des Plans, den das Unternehmen verfolgen wird, um Fortschritte bei der Erreichung seiner Mission zu machen.
Alle Strategien sind Problemlösungen. Sie sind eine Form der Bewältigung von Herausforderungen. Strategie geht es immer darum, ein Problem, eine Herausforderung anzugehen.
Strategie ist eine integrierte Reihe von Entscheidungen, die ein gewünschtes Kundenhandeln bewirken.
Wenn Leute sagen: 'Ich möchte jemanden, der strategisch denkt', meinen sie eigentlich: 'Ich möchte jemanden, der eine überzeugende und einfache Begründung für die Entscheidungen und die Ausrichtung des Unternehmens und des Produkts formulieren kann.' Das ist das Wichtigste. Und der zweite Teil ist: 'Ich möchte jemanden, der als Verfechter und Impulsgeber für Dinge auftritt, die vielleicht schwierig sind, aber auf lange Sicht im besten Interesse des Produkts oder Unternehmens liegen, auch wenn diese Dinge nicht einfach umzusetzen sind.'
Ich würde versuchen, das selbst zu einer Strategie hochzuziehen und zu sehen, ob es damit in Verbindung steht. Und wenn nicht, sagt mir das, dass niemand eine Strategie formuliert und sie dann einsetzt.
Ein guter Test ist, wenn Sie zu all Ihren Teams gehen und sie fragen, was sie tun und warum - genau wie ich es vorher beschrieben habe. Und sie alle erzählen Ihnen eine ähnliche Geschichte. Wir arbeiten an X, Y und Z, weil es zu dieser Initiative gehört und diesen Kundenwert schafft, was wiederum diesen Unternehmenswert für uns bringt.
Vielleicht liegen wir nicht richtig, aber zumindest sind wir klar. Selbst wenn Ihre Strategie nicht richtig ist, haben Sie eine sehr klare Vorstellung davon, was hätte passieren sollen.
Produktteams machen keine Produktstrategie. Produktführungskräfte machen Produktstrategie. Sie müssen die Produktstrategie machen.
Wenn Sie sich auf das Problem konzentrieren, wird das Problem zum Leuchtturm Ihrer Reise. Und wenn Sie einen Leuchtturm haben, werden Sie weniger vom Kurs abweichen und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen.
"Sie" bezieht sich auf potenzielle Kunden/Märkte, und "Power" bezieht sich auf Helmers Framework von sieben Wettbewerbsvorteilen, die nachhaltigen Unternehmenswert schaffen.
Selbst bevor Sie eine Produkt-Markt-Eignung haben, lohnt es sich, über Strategie nachzudenken. Welche grundlegenden Eigenschaften könnten sie in Richtung Verfügbarkeit von Macht oder nicht kippen?
Drei Teile einer Strategie sind Ihre Vision. Das ist Ihr inspirierendes Bild von der Zukunft. Dann haben Sie Ihr strategisches Rahmenwerk. Hier sagen Sie: 'Das ist der Markt, den wir angehen wollen. Das ist, was Erfolg für uns bedeutet. Und das sind unsere großen Wetten darauf, was es braucht, um diesen Markt zu gewinnen.' Und der dritte Teil ist der Roadmap.
Ich glaube, eine gute Strategie besteht darin, die Punkte miteinander zu verbinden. Die Punkte von diesem hohen Unternehmensziel, 'Wir wollen den Umsatz um so und so viel steigern', bis hin zu 'Das ist die Funktion, die wir umsetzen werden'. Und dazwischen gibt es möglicherweise viele, viele Punkte, die uns von einem zum anderen bringen.
Die erste Regel der Strategie lautet: Wenn Sie sie aufschreiben, können Sie sie verbessern. Wenn sie nicht aufgeschrieben ist, ist es schwer zu sagen, ob dieser Produktmanager einfach kein guter Produktmanager ist oder ob er versucht, eine Strategie anzuwenden, die er falsch verstanden hat.
Mir ist aufgefallen, dass Produktstrategie mit einem gewissen Mysterium und einer Aura umgeben ist. Es gab diese Wahrnehmung, dass manche Leute von Natur aus sehr gut in Strategie sind und andere nicht. Es war fast so, als bräuchte man dafür ein spezielles Strategiegen.
Ein sicherer Weg, diese zu identifizieren, ist, wenn man ein Pflaster anbringt und das Pflaster wieder abfällt. Viele Organisationen, die ständig das gleiche Problem wieder und wieder lösen... man klebt ein Pflaster drauf, aber das Pflaster hält nicht.
"Dies" bezieht sich darauf, Ziele und Erfolgskriterien klar zu definieren, was Zhuo gerade als erste Schlüsselkompetenz für die Zusammenarbeit mit KI-Agenten identifiziert hat.
Das Erste ist, das Ziel zu definieren und das Ergebnis zu definieren und wirklich kristallklar zu sein, was Erfolg bedeutet. Wenn man ein Unternehmen darum bittet, zu tun, wird man merken, dass dies für Menschen eine Herausforderung ist.
Früher dachte ich, man macht erst die Produkt-Markt-Eignung und dann die Strategie, und wenn man versucht, die Strategie vor der Produkt-Markt-Eignung zu machen, kann man damit nicht viel anfangen. Das ist falsch.
Die meisten Umsetzungsprobleme, die ich in einer leistungsstarken Umgebung antreffe, in der alle die richtigen Absichten haben, sind eigentlich keine Umsetzungsprobleme, sondern entweder Strategieprobleme oder interpersonelle Probleme oder kulturelle Probleme.
Ich habe im Laufe meiner Karriere viele Direktoren gesehen, die versucht haben, die Strategie alleine im Vakuum zu erarbeiten. Sie haben ein Dokument geschrieben und gesagt: 'Okay, Team, das ist es, was wir machen. Das ist unsere Strategie.' Und das ging nie gut.
Schlechte Strategie ist eine Reihe von Gewinnzielen oder Leistungszielen. Ziele sind keine Strategie, es sind Ambitionen. Ambitionen sind keine Strategie.