Trenne Innovation von Umsetzung strukturell

Alle sind direkt in diese neue Organisation eingetreten, die ich aufgebaut habe, und niemand hatte irgendwelche Verantwortlichkeiten im bestehenden Teil des Geschäfts.

"Diese Methodik" bezieht sich auf den dreihorizonten-Innovationsrahmen, bei dem Horizont 2/3 längerfristige Projekte (3-5 Jahre) sind, und EPD steht für Entwicklung, Produkt und Design.

Nicht, dass es bei Microsoft nicht auch Teams geben könnte, die diese Methodik vielleicht auch verwenden, aber wo wir wirklich explizit oder absichtlich damit umgehen, ist bei GitHub, wo wir tatsächlich ein Team abgeschottet haben, um über diese Horizonte zwei und drei nachzudenken und es vom Kerngeschäft getrennt gehalten haben.

Wir finden einen einzelnen Ingenieur, der sehr unternehmerisch ist, versteht, was es bedeutet, im Tempo zu arbeiten, versteht, was es bedeutet, Entscheidungen bei geringen Informationen zu treffen, versteht, wie man sehr, sehr schnell mit einem Design-Partner zusammenarbeitet... Und in der Zwischenzeit werben sie auch ein Team von in der Regel 2, 3, 4 anderen Ingenieuren an, die diese Null-bis-Eins-Mentalität haben, und sie beginnen mit dem Aufbau.

Ein Schlüsselmerkmal ist, dass es einen klaren Treiber des Projekts gibt, der quasi ein Gründer ist. Vielleicht kann man auch zwei haben oder so, aber wirklich klar, es gibt einen Treiber des Projekts und auch einen klaren Entscheidungsträger, an den sie sich wenden.

Es gibt zwei Elemente dafür. Zum einen haben wir die richtigen Leute mit der richtigen Denkweise im Team, die wir dazu befähigen und ihnen den Freiraum und die Freiheit geben, zu innovieren. Und das Zweite ist, dass wir uns darauf konzentrieren, Dinge real zu machen. Also halten wir sie nicht weit weg oder in Abkopplung vom Produkt und der Technik.