Skalierung zerstört alles - passe deinen Führungsstil an oder scheitere

Der Kernmechanismus, der Organisationen mit zunehmender Größe schwer zu navigieren macht, ist selbst dann vorhanden, wenn man davon ausgeht, dass jeder aktiv gut in dem ist, was er tut, aktiv zusammenarbeitet und aktiv hart arbeitet. Es entsteht eine emergente Kraft oder Koordination, um die Teilmenge der Projekte zu finden, an denen man arbeiten wird, wenn alle sehr beschäftigt sind, bei denen alle zustimmen, sich verpflichten und tatsächlich gemeinsam daran arbeiten. Und die Koordinationskosten, diese zu finden, wachsen quadratisch mit der Zahl der Personen, die an dieser Sache arbeiten.

Wenn das Unternehmen sehr klein ist, kannst du es steuern, wie ein Sportwagen. Als Gründer darfst du lenken. Jeder erkennt an, dass du lenken darfst. Es heißt nie: 'Warum steuert er es so?' Daher kannst du als Gründer eine Organisation um ein Hindernis herum navigieren, das die Organisation selbst nicht sehen oder begreifen kann. Das Problem ist, dass deine Organisation, während du lenkst und wächst, von einem Sportwagen zu einem Sattelschlepper wird. Fährst du einen Sattelschlepper wie einen Sportwagen, wirst du dir und anderen auf der Straße gefährlich und den Motor aufbrauchen.

Der Unterschied zwischen einem leitenden Angestellten und einem Direktor ist, wie du führst und an welchen Aufgaben du arbeitest. Du kannst bis zum leitenden Angestellten aufsteigen, indem du sehr stark in deiner Funktion bist, aber als Direktor geht es viel mehr um Einflussnahme, Koordination mit anderen und das Loslassen, selbst in alle Details involviert zu sein.

Ich persönlich werde an wirklich keiner der wichtigen Entscheidungen beteiligt sein, die getroffen werden. Eine Organisation von irgendeiner Leistungsfähigkeit trifft jeden Tag Tausende von Entscheidungen. Das Wichtigste ist, sich wirklich darauf zu konzentrieren, die richtigen Leute einzustellen, und das bedeutet, Leute einzustellen, denen man mit einem enormen Maß an Autonomie vertrauen kann.

Sie müssen wirklich 2- oder 3-mal so viele Führungskräfte einstellen, die die nächste Wachstumsphase erlebt haben, denn diese wird schneller da sein, als du denkst.

Daniel Ek ist der CEO und Mitgründer von Spotify; der Redner (Gustav Söderström) ist der Chief Product and Technology Officer von Spotify.

Was wir festgestellt haben, was meiner Meinung nach gar nicht so konträr ist, ist, dass es auf der Ebene der Vizepräsidenten ist. Wenn du also Daniel hast, dann hast du die Führungsebene, mich und andere, dann hast du die Ebene der Vizepräsidenten - das ist eine gute Mischung. Anstatt dass nur eine Person im Unternehmen denkt, nämlich Daniel, und der Rest nur ausführt, hast du auf der Ebene der Vizepräsidenten Dutzende oder sogar Hunderte von Leuten, die eine Menge Autonomie haben, um zu denken.

Mehr als 100% Wachstum pro Jahr ist eine schlechte Idee. Die glücklichste Wachstumsrate liegt bei 50%, 100% sind noch handhabbar. Alles, was mehr als eine Verdopplung ist, verpflichtet dich zu einer Menge Schmerzen.

Das Problem dabei ist, wenn du die Autonomie sehr weit in Richtung der unteren Ebenen der Organisation legst und das auch noch mit einer sehr jungen Organisation kombinierst, wie wir es damals hatten, besteht eine faire Chance, dass du einfach nur Wärme produzierst. Du hast dann hundert Squads mit hundert Strategien, die in hundert Richtungen laufen.