Die Organisationsstruktur bestimmt die Produktergebnisse

Es gibt verschiedene Arten von PMs... es geht nicht wirklich darum, ob diese Person gut oder schlecht ist oder was auch immer, es geht darum, ob die Fähigkeiten und der Kontext dieser Person zum Problem wirklich benötigt werden.

Die Fünf-Tage-Eskalationsregel ist ein LinkedIn-Prozess, bei dem Manager Teamblockaden innerhalb von fünf Tagen lösen oder an die nächste Führungsebene eskalieren müssen.

Wir haben etwas, das wir die Eskalationsregel von fünf Tagen nennen, die sicherstellt, dass wenn jemand etwas hat, das er noch nicht eskalieren und lösen konnte, das dann wahrscheinlich bei der nächsten höheren Ebene liegt.

Ich glaube, ein zentrales Modell, ein Kompetenzzentrum, ist überlegen... Man bekommt talentierteres und konsistenteres Personal, Wachstumschancen, Konsistenz bei Methoden und Kennzahlen sowie ein Teamkultur-Marke.

Du musst sicherstellen, dass es auf C-Ebene gesehen wird. Was einige Organisationen machen ist: 'Oh nein, das ist Aufgabe der IT. Lass mich die gesamte Softwarestrategie nach unten verlagern.'

Organisationsgestaltung und Empathie... Ich erkenne, dass der Job anders ist. Es geht mehr darum, ein großartiges Team aufzubauen, die richtigen Anreize für das Team zu schaffen, sie zu blockieren, sie zu leiten und ihnen dabei zu helfen, effizient zu arbeiten. Diese Dinge waren viel wichtiger als alles andere.

Ich denke, dass wir durch das Eliminieren oder Reduzieren der Teamgröße andere Leute im Unternehmen dazu gezwungen haben, wie PMs zu denken, und ich denke, das hat unserer Kultur einen enormen Mehrwert gebracht.

Ich denke, man will innovativ sein und Richtung wechseln können, und wenn man einen sehr durchstrukturierten Vertriebsplan hat, kann das eine Herausforderung sein.

Wenn man die Hundert- oder Zweihunderter-Marke überschreitet, muss jemand dafür verantwortlich sein, zu wissen, wie Daten durch Tools fließen, wie sie verarbeitet werden, was das Schema ist. Und das berücksichtigt noch nicht einmal Beschaffung und rechtliche Dinge. Man hat unendliche Haftungsrisiken, wenn man seine Verträge nicht gut managt.

Wenn man das Unternehmen skaliert, erzeugt das Skalieren in Schritten von sieben Ingenieuren einfach einen riesigen Overhead. Daher tendieren unsere Teams jetzt zu viel größeren Einheiten, vielleicht zwei- oder dreimal so groß pro Manager, also vielleicht 14 statt 7, und einfach weniger Overhead-Rollen.

Toyota Kata ist eine kontinuierliche Verbesserungsmethodik mit vier Schritten: Erfassen des Ist-Zustands, Festlegen des Soll-Zustands, Experimentieren in Richtung der Ziele und dann Wiederholung des Zyklus.

Es gibt keine perfekte Organisationsstruktur. Es ist wie das Toyota-Kata, man erfasst die aktuelle Situation. Man wird Herausforderungen erleben. Was ist der nächste Zielzustand? Wie könnte man dahin kommen? Und dann ist man dort und sagt: Okay, erfassen wir den aktuellen Zielzustand.

Viele große Unternehmen greifen zu Scrum oder anderen Frameworks, und das liegt daran, dass sie traditionell nicht damit aufgewachsen sind, Software zu entwickeln.

"Das" und "das" beziehen sich auf die Implementierung rechtlicher Strukturen (wie der Status einer Public Benefit Corporation), die eine Unternehmensmission vor Aktionärsdruck schützen.

Es ist immer zu früh, bis es zu spät ist. Gründer werden zu ihrem Anwalt gehen und der Anwalt wird sagen: 'Hören Sie, klingt toll, aber Sie müssen das jetzt nicht machen. Sie können es immer noch später machen.' Und dann sind es 18 Monate bis zum Börsengang und es ist 'zu spät'.